2020년 2월 자본시장법 개정으로 자산총액 2조원 이상의 대규모 상장기업은 1인 이상의 여성이사를 이사회에 포함하여야 한다. 그러나 여전히 국내 상장기업 내에 다양성과 포용성 조직문화는 정착되어 있다고 하기 어렵다. 여성이사의 수 뿐 아니라 여성이사 배출경로가 되는 여성임원의 수도 매우 적다. 외부에서 여성 사외이사를 영입할 수 있지만, 이사회의 다양성을 위해 단순히 여성 사외이사의 숫자를 늘리는 현재의 정책적 접근은 한계가 있다. 이 논문에서는 기업경영의 다양성 관점에서 여성임원 확대방안으로 자본시장법상의 공시제도를 비롯해 자본시장 관련 제도를 활용하는 방안을 모색하였다. 아시아지역 국가들도 자본시장관련 제도를 활용하는 경향이 강한데, 일본의 경우 2013년부터 여성임원 확대정책을 수립ㆍ시행하고 있으며 유가증권보고서에 임원의 남녀별 인원수와 여성비율의 기재가 의무사항이고, 지배구조보고서에 ‘여성활약상황’과 ‘여성활약의 목적ㆍ방침’을 기재하도록 하고 있다. 상장기업에 적용되는 지배구조코드에서는 ①이사회에 젠더와 국제성을 포함한 다양성의 확보를 중요 요소로 할 것과 ②여성의 관리직 등용에 관한 방침과 목표, 그 상황 등을 공시하도록 하고 있다. 호주거래소도 지배구조모범규준을 통해 이사회와 고위관리직 여성비율과 목표의 달성정도에 대해 공시하게 하고 있다. 말레이시아도 기업지배구조 코드에서 이사회에 최소 여성이사를 30% 이상 둘 것을 권고하고 있고 일정규모의 상장회사는 이사 1인을 여성이사로 선임하도록 하고 있다. 한편, 이사회 성별 다양성 뿐만 아니라 의사결정권을 갖는 고위경영진의 지위에서도 성별 다양성이 확보되어야 여성이사의 공급경로가 확보된다. 이를 고려하여 향후 법적 과제로서 다음과 같이 제안한다. 첫째, 사업보고서에 여성이사 비율을 직관적으로 표시하고, 다양성정책을 공시하며 관리ㆍ이행결과를 사업보고서와 지속가능보고서에 공시하도록 한다. 둘째, 기업지배구조보고서와 국민연금기금 수탁자책임 활동에 관한 지침은 여성이사에만 포커스를 두지 않고 여성임원 육성에 대해서도 고려하도록 개정되어야 한다. 셋째, 기업지배구조 모범규준과 스튜어드십코드 및 의결권자문기관의 가이드라인에서도 여성 사내이사와 임원 증대를 위한 다양성정책이 이사회에서 추진되도록 인센티브와 경영책임제도 근거규정이 마련되어야 한다. 넷째, ESG 평가기관의 평가시 여성 임원정책을 지배구조차원에서 임원 다양성을 중시하는 기준을 마련ㆍ적용하는 것이 바람직하다. 다섯째, 투자자도 여성임원 확대를 위한 목표 및 지원절차와 프로그램 등을 공시하도록 요구하여야 한다. 다양성목표를 최고경영자의 성과지표에 연동하도록 하거나 이사회 내 위원회에서 다양성과 공시정책을 맡는 것을 요구해볼 수 있다. 결론적으로 이사회의 성별 다양성은 사외이사 뿐 아니라 사내이사 및 임원과 중간 관리자의 다양성까지 확대되어야 할 것이다. 고위경영진 직책에서 여성의 참여가 증대되도록 설계될 때 다양성 효과가 진정한 기업가치로 연결되기 때문이다. 이를 위해 자본시장법상의 성 다양성 규정을 강화하여 여성임원 양성 및 경로(pipeline) 구축을 포함한 계획과 방안도 공시하도록 개선되어야 할 것이다. 공시방법은 현재의 준수 또는 미준수시 설명정책(comply or explain)이 적절하다.

With the February 2020 amendment to the Capital Markets Act, large listed companies with total assets of over 2 trillion won are required to include at least one female director on their boards. However, a culture of diversity and inclusion has not yet taken root in domestic listed companies. In particular, not only is the number of female directors low, but the number of female executives, who are the pool for female directors, is also very small. This paper explores ways to expand female executives from a corporate governance diversity perspective, utilizing capital market-related systems such as disclosure systems under the Capital Markets Act. Other countries in the Asian region also tend to utilize capital market-related systems. Since 2013, Japan has been implementing policies to expand female executives, mandating the inclusion of the number and ratio of male and female executives in securities reports, and requiring the description of “women’s activities” and “objectives and policies for women’s activities” in corporate governance reports. Additionally, the corporate governance code applicable to listed companies includes securing diversity, including gender and internationality, as an important factor for boards of directors, and disclosing policies, goals, and the status of women’s appointments to managerial positions. The Australian Stock Exchange also mandates the disclosure of the proportion of women on boards and in senior management and the progress toward these goals through its corporate governance principles. Malaysia’s corporate governance code recommends that boards have at least 30% female directors, and certain large listed companies must appoint at least one female director. Gender diversity in decision-making positions within the company, in addition to board gender diversity, is also necessary to secure a pipeline for female directors. After the amendment to the Capital Markets Act, the number of female outside directors and auditors has increased, but it has had little impact on the number of female inside directors. Therefore, this paper proposes the following as improvement tasks. First, corporate reports should intuitively display the proportion of female directors, disclose diversity policies, and include management and implementation results in business and annual reports. Second, the guidelines for corporate governance reports and the National Pension Fund’s stewardship activities should be revised to consider the development of female executives as a pipeline for female directors, not just focusing on female directors. Third, the corporate governance principles, stewardship codes, and proxy advisory guidelines, which are best practices in the private sector, should be revised to ensure that the board of directors promotes executive diversity policies aimed at increasing female inside directors and executives, with incentives and management accountability systems. Fourth, it is desirable for ESG rating agencies to apply standards that emphasize executive diversity from a governance perspective when evaluating female executive policies. Fifth, investors should also demand that companies disclose goals, support procedures, and programs for expanding female executives. Linking diversity goals to CEO performance indicators or having board committees responsible for diversity and disclosure policies could be considered. In conclusion, gender diversity on boards should extend beyond outside directors to inside directors, executives, and middle managers. The true value of diversity is realized when it is designed to increase female participation in senior management positions. Therefore, the gender diversity provisions of the Capital Markets Act should be strengthened, and plans and measures to cultivate female executives and build pipelines should also be disclosed. The disclosure method should follow the current comply-or-explain policy, with reasons for non-compliance explained.