소니(Sony) 그룹은 2020년 매출액 8.9조엔, 영업이익 9,720억엔을 기록, 코로나 팬데믹으로 인한 글로벌 언택트(untact) 시기에 사상 최고 실적을 거두었다. 1990년대 이후, 소니 그룹은 전자제품 제조업에서 탈피하여 음악, 영화, 게임 등 콘텐츠 기업으로 변신하였는데, 2010년대 중반부터 영업이익 상승세가 뚜렷하게 나타나고 있다. 이에, 본 연구는 소니 그룹 다각화 전략 차별성을 ‘아레나(Arena)’ 측면에서 살펴보았다. 우선, 2010~2020년 소니 그룹 경영성과 추이와 사업구조 변화를 검토하였고, 특히 영업이익이 급상승했던 2017년부터 최근 4년간 7개 사업부들의 매출액과 영업이익 변화를 비교, 분석하였다. 아울러 소니 그룹 7개 사업부 내 모든 사업들을 산업별로 재구성하여, 삼성전자 및 닌텐도 사업구조 재구성 결과와 비교하였다. 그 결과, 소니 그룹의 다각화 전략은 비(非)관련 다각화로 볼 수 있으며, 이종(異種) 산업간 다양한 결합을 통해 새로운 영역을 선점하려는 ‘아레나’ 속성이 강한 것으로 나타났다. 결국 ‘아레나’ 속성을 유지할 수 있는 경영 유연성이 코로나 팬데믹과 같은 불확실성 시대에 소니 그룹의 가치를 높이고 있다고 할 수 있다.

The Sony Group got a historical high result with the 8,999 billion yen of revenue, 972 billion yen of operating profit under the Coronavirus pandemic untact period in 2020. After the 1990s, the Sony Group completely transformed as a contents company covering music, movie, games while going out of the electronics manufacturing. Since the mid-2010s, the operating profit has largely improved. So this study managed the differentiation of diversification strategy of Sony Group from the ‘Arena’ perspective. Firstly, the revenue, operating profit trend and the business structure change from 2010 to 2020 were reviewed. In particular, the revenues and operating profits for the seven business segments of Sony Group were traced in detail for recent four years since 2017 when the operating profit skyrocketed. Secondly, this study reorganized all the businesses of seven segments by industry and compared it with the reorganization results for the Samsung Electronics and Nintendo. As a result, the diversification strategy of Sony Group turned out to be the unrelated diversification, and has a strong ‘Arena’ attribute by collaborating with different industries for preoccupying new territories as much as it can. After all, the managerial flexibilities to keep such ‘Arena’ attribute improves the value of Sony Group in an era of uncertainty like Coronavirus pandemic.