근무성적평정은 어느 사회 어느 조직을 막론하고 신뢰의 문제를 안고 있다. 우리 나라 공무원 근평의 경우 이 문제가 특히 심하다. 조사에 의하면, 근평 결과를 크게 신뢰하는 사람은 8%에 불과하다. 이 문제에 대해 서구의 학자들이 제시하는 원인은 크게 세 가지다. 첫째, 근평의 도구가 완벽하지 않기 때문에 사실을 정확하게 반영하기 어렵다. 둘째, 평정자들이 오류를 범할 수 있다. 셋째, 피평정자들은 대체로 자신에 대해 관대하기 때문에 근평 결과를 수긍하지 않는다. 따라서 서구 사회에 있어 근평에 대한 관심의 초점은 보다 객관적인 평가를 가능케 할 도구, 방법 및 절차의 개발이다. 우리 나라 공무원 근평 문제의 핵심은 제도의 변칙적 운영이라 할 수 있다. 대체로 연공서열에 따라 이루어지는 공무원의 승진 인사를 뒷받침하기 위해 근평이 실제 근무성적과 관게없이 서열상 승진을 앞든 사람에게 높은 점수를 주는 방식으로 운영되고 있는 것이다. 이로 인해 근평 결과는 합리적인 의사결정을 위한 자료로서의 가치가 매우 적다. 이 연구에서는 근평의 변칙적 운영이 원인과 해결 방안을 찾아보았다. 연구 결과는 다음과 같다. 근평의 변칙적 운영은 근평 제도 차체보다는 제도외적 요인에 기인하는 바 크다. 제도외적 요인으로는 첫째, 공직사회에 지배적인 평등주의적 공평성 인식과 온정주의가 있다. 좋은 것은 모두가 나눠 갖거나 돌아가며 받아야 공평하다고 본다. 따라서 누구나 원하는 승진과 직결되는 근평에 연공서열을 반영하는 것은 당연하다고 볼 것이다. 여기에 온정주의까지 가미되어, 평정자는 연공서열이 높은 피평저자의 앞길을 막지 않으려고 가급적 좋은 평정점을 주게 되는 것으로 이해된다. 둘째, 평정자의 개인적 동기이다. 원리원칙을 고수하여 공무원의 근무성적을 사실대로 평정하는 것은 평정자에게 아무런 이익도 없다. 원리원칙을 고수하여 연공서열이 높은 사람에게 낮은 평점을 줄 경우, 냉혹한 관리자, 인간관계가 원만하지 못한 관리자로 인식되어 개인적으로는 오히려 손해가 될 뿐이다. 셋째, 공무원 인사 및 보수 제도가 이러한 의식과 행태를 용인하고 있다. 잘못된 근평으로 인해 누가 승진하든, 평정자의 소관 부서의 실적이 어떻게 되든 평정자의 신분 및 보수에는 영향이 없다. 제도내적 요인들은 제도외적 요인에 비해 상대적으로 비중이 약하지만 그 중 비교적 중요성이 큰 것들을 몇 가지만 지적하면, 첫째, 근평의 실질적인 용도가 승진후보자명부의 작성에 필요한 자료를 생산하는 것으로 한정되어 있어 “근평=승진”이라는 단선적 사고 하에서 근평에 임할 유인을 제공하고 있다. 둘째, 평정요소별로 개념 및 평가기준이 제시되어 있지 안고 증빙자료도 요구되지 않아 평정자의 주관적, 자의적 평정을 가능케 한다. 셋째, 온정주의가 통하는 사회, 비밀보장이 안되는 사회에서 한 사람의 평정자와 한 사람의 확인자가 평정점을 부여토록 함으로써 사실대로 평정할 여지를 적게 한다. 이상의 진단 결과에 따른 근평 운영의 합리화 전략은 다음과 같다. 우선 근평 제도 안에서, (1) 제도를 단순화한다. 평정의 서식, 절차, 단계를 가능한 한 단순화함으로써 왜곡의 기회를 줄인다. (2) 근평의 용도를 다양화한다. 근평의 결과를 승급, 상여금, 보직 등의 결정에 반영토록 하고, feedback을 의무화함으로써, 근평시 승진후보자명부만을 의식하는 단선적 사고에서 벗어나게 한다. (3) 평정의 부담을 분산시킨다. 단독 평정자ㆍ확인자 방식을 다면평가 방식으로 전환하여 인간관계 및 온정주의적 동시가 평정에 작용할 여지를 줄인다. (4) 총점지상주의에서 탈피한다. 평정 결과를 점수화하고 합산하여 승진후보자명부에만 반영하는 방식에서 벗어나 분야별, 요소별로 등급제 평정을 하고 그 결과를 분리 활용토록 하며, 승진에 관해서는 추천 여부만을 물음으로써 승진만 고려한 변칙적 운영의 동기를 제거한다. (5) 평정요소별로 개념을 제시하고 평가기준을 구체화한다. 이 외에도 근평의 목적을 정부의 실적 관리와 관련하여 명확히 그리고 구체적으로 설정하고, 평정요소, 요소별 비중, 정차, 평정자 등 근평의 모든 구체적 사항에 관해 각 기관 및 부서에 자율권을 부여하는 것도 합리화를 위해 필요한 전략이다. 전평 제도 안에서 찾아지는 위의 전략들은, 그러나, 큰 효과를 기대하기는 어렵다. 문제의 본질이 근평 제도 밖에 있기 때문이다. 효과적인 전략의 기본명제는 책임이다. 평정자로 하여금 자신이 행한 근평의 결과에 전적으로 책임지도록 하는 것이 근본적인 문제 해결 방안이다. 평정자의 신분과 보수가 그의 소관 부서 또는 팀의 실적에 의해 결정되도록 해야 한다. 이 경우, 평정자인 관리자에게 적어도 소속 진원의 선발과 보수 및 수당 책정에 관한 권한는 부여해야 할 것이다. 근평의 합리적 운영을 위해 인사 및 보수 제도를 개혁하자는 것은 앞뒤가 뒤바뀐 주장일 수 있다. 그러나 인사 및 보수 제도의 개혁은, 근평 문제를 떠나서 보더라도, 우리 정부의 실적 관리를 위해 시급히 추진되어야 할 과제이다. 정부의 실적관리를 위한 인력관리 정책의 근간은 실적에 기초한 인사 및 보수 제도이다. 그 구체적 방안으로 당위성과 현실적 필요성이 큰 것은 관리자급 공무원에 대한 실적계약 임용제이다. 관리자의 신분과 대우가 소관 부서의 실적에 따라 결정된다면, 관리자에게 합리적인 선택은 실적 동기에 따라 소관 사업과 인력을 운영하는 것이다. 즉 관리자는 소속 직원의 인사와 보수에 능력과 실적을 반영하고, 그 기초 자료가 될 근평을 최대한 합리적으로 운영할 것으로 기대된다. 이와 함께, 공무원 인사에서 내부승진의 개념을 없애고, 결원이 있을 경우 후보자를 공모하여 실적평가를 통해 충원하는 것도 실적관리를 위해 바람직한 제도인 동시에 근평 문제에 대한 또 다른 해결책이 될 것이다.

Performance evaluation system(PES) of the Korean Civil Service suffers a serious lack of credibility. Survey results indicate that less than 10 percent of the government employees trust the validity of the evaluation. Lack of credibility is a universal problem with any PES. In the West, this problem is attributed mainly to the following. First, no evaluation tools are perfect enough to fully grasp the employees` true performances. Second, appraisers are susceptible to errors such as halo error, central tendency error, and first impression error. And, third, appraisees tend to be generous to, or overevaluate, themselves that they would not admit unfavorable ratings as valid or fair. Thus the issues in the PES in the West rest mainly on the tools, methods, procedures, and other concerns about objectivity in the evaluation. The central issue in the PES of the Korean Civil Service is its intentional misuse or abuse. PES is used as a means to justify seniority-based promotions by giving high scores to the prospective promotees, i.e.. seniors, regardless of their actual performances. This practice is so prevalent that the evaluation results hardly make reliable information for any decision purposes. This study seeks to explain and find solutions to this problem, namely, abuse of PES. Major findings are as follows: Abuse of PES is attributed to both internal and external factors, of which the latter take much greater a part. The latter include: (1) fairness-as-equality perception and paternalism. An absolute majority of government employees perceive fairness as equality. To them, a fair distribution of something good is to give everyone an equal share or chance. Seniority-based allocation is a good, if not the best, way to achieve equality in promotion, for everyone will eventually become a senior and get the chance. Thus, they widely accept it fair to give seniors high evaluation scores―the most critical factor to affect promotion under current personnel systems. Besides, most supervisors as paternalists would give seniors high evaluation scores unless critically underperforming. (2) Appraisers` personal interests. Appraisers see little to gain and much to lose, if insisted on truth in evaluation, for truth-seekers should expect bad reputations, like being cold-blooded or poor in human relations. (3) Government personnel and remuneration systems that allow, if not encourage, evaluations under fairness as equality norm, paternalism, and personal interests. Under current personnel and compensation systems, appraisers are free from the effect of evaluations: whoever may get promoted and whatever the organizational performance may be as a consequence of untruthful evaluations, appaisers have little to lose, for their own status and compensations are also seniority- and grade-based. Internal factors include： (1) Limited use of PES. With evaluation data being used only for determining the ranking in the list of promotion candidates, appraisers arc expected to be preoccupied by promotion concerns when evaluating their subordinates；(2) No clear definitions or rating standards provided for evaluation items and no supporting materials required for ratings. Given this, subjective and arbitrary evaluations are likely； (3) A single appraiser and a single reviewer system in a society where paternalism prevails and secrets are not kept well. This gives appraisers a great deal of pressures to consider human relations in evaluating subordinates. Strategies to curb the abuse of PES, recommended by this study, include: First, simplify the PES. Simpler forms, procedures and steps in evaluation may reduce the chances of distortion. Second, diversify the usage of FES by, e.g. mandating feedbacks and determining the increments, bonuses, and position assignments based on evaluation results. This will help appraisers be less preoccupied by promotion concerns. Third, adopt a 360° evaluation, or multi-rater, system. This is to reduce the human relations concerns and paternalism in evaluation. Fourth, abolish the total score system. Stop transforming ratings into scores, summing them up to a total score, and using it for determining the rankings in the promotion candidate list. Instead, use the ratings on each evaluation criterion or item separately for different purposes, while adopting Yes/No system of recommendation for promotion. This will help appraisers reconsider the practice of a reverse procedure―assign the total score first and then distribute to each evaluation item afterwards―to make it sure that the subordinates are given predetermined rankings. Fifth, provide clear definitions and rating standards for evaluation items. Besides these, there are needs for clarifying the purpose of evaluation in relation with government-wide performance management； and discretion to individual agencies of powers to decide evaluation items, procedures, appraisers and other specifics. Modification of the PES itself, however, cannot be very effective in solving the problem, for this comes in most part from external factors. Appraiser responsibility is central to any effective strategy. Thus, there are needs for new personnel systems designed to tie the status and compensation of managers with the performance of the organizational units they manage. Key elements of this mechanism should be: performance-contract-based appointment of managers； and recruitment by open competition, instead of promotion, for vacancies in the government