최근 기업차원은 물론 국가차원에서도 핵심인재의 중요성이 강조되고 있는 가운데 핵심인재를 확보하기 위한 치열한 경쟁이 전개되고 있다. 그러나 국내 기업들의 경우 몇몇 대기업을 제외하고는 체계적인 육성 프로그램이 미흡하여 개선이 필요한 실정이다. 이에 본 연구에서는 GE의 ``세션C``와 ``리더십 파이프라인``, 삼성그룹의 ``(해외)지역전문가제도``와 ``삼성MBA제도``, LG전자의 ``HPI``와 ``HRSP``, SK그룹의 ``EMD제도`` 등의 핵심인재 육성을 위한 우수 프로그램의 사례를 살펴보고, 이를 통해 시사점과 과제를 도출하였다. 시사점으로서는 첫째, 핵심인재는 외부에서 ``영입(buy)``하기 보다는 회사 내부에서 ``육성(make)``하는 것이 더욱 바람직하다. 둘째, 핵심인재 육성 프로그램은 조직 및 개인 차원의 경력개발계획(CDP) 또는 회사 차원의 승계계획(Succession planning)과 연계하여 운영되어야 효과적이다. 셋째, 회사가 추구하는 가치와 전략을 자연스럽게 체득하게 하면서 실효성있는 프로그램으로 설계 · 운영되어야 한다. 향후 과제로서는 첫째, 핵심인재의 역량모델(competency model) 및 선정기준을 명확화하고 투명화하여야 한다. 둘째, 비핵심인재의 사기저하 및 소외감 등으로 인한 부작용을 최소화하여야 한다. 셋째, 회사 특정적(firm-specific) 및 개인맞춤형 프로그램의 비중을 제고하여야 한다. 넷째, 사내 자체 교육훈련 프로그램의 질적 수준을 제고하여야 한다.
These days there is a ``war for talent`` because of the emphasis on the importance of talent at both national and corporate levels; however, except for some major companies, in general Korean companies need to introduce improvements because of a lack of systematic development programs. This study develops premises and suggestions by examining excellent development programs for talent such as GE`s ``Session C`` and ``Leadership Pipeline``, Samsung`s ``(Overseas) Regional Professional Program`` and ``Samsung MBA Program``, LG Electronics` ``HPI`` and ``HRSP``, SK`s ``EMD Program``, etc. The premises are as follows: 1) It is more desirable to develop in a company (make) rather than to bring in from outside (buy), 2) it is more effective if this is connected with a career development plan (CDP) at the corporate and individual level and succession planning for the company, and 3) the value and strategy of the company have to be mastered naturally and the program has to be designed and operated effectively. The suggestions are as follows: 1) The competency model and selection criteria for talent have to clear and well-defined, 2) unfavorable side effects such as a fall in morale and a sense of alienation for those who are not classified as a talent have to be minimized, 3) the proportion of firm-specific and tailor-made programs have to be increased, and 4) the quality level of a company`s own training program has to be improved.
